中海油：构建“四个一”价值创造长效机制

中国海洋石油有限公司（以下简称“中海油”）是中国海洋石油集团有限公司控股的红筹股公司，于1999年8月在香港特别行政区注册成立，2001年首次公开发行股票，并在香港联交所上市，是中国最大的海上原油及天然气生产商，也是全球最大的独立油气勘探及生产企业之一。2022年4月21日，中海油在上交所主板发行上市，成为近十年中国能源行业规模最大的A股IPO项目。自成立以来，中海油在激烈的行业竞争中不断成长，在油价巨幅跌宕的市场环境中经受住了严峻考验，开辟出一条富有生命力的低成本精益管理发展之路。特别是“四个一”价值创造长效机制的运行，为中海油建设世界一流企业注入了不竭动力，保障企业更好地履行政治责任、经济责任、社会责任。近年来，中海油业绩连攀高峰，产量连续五年创历史新高，增速在同业公司中居于前列。在国际油价高位回落的背景下，连续两年利润总额超1700亿元、净利润超1200亿元，2022年创下净利润1417亿元的历史新高。2024年前三季度，中海油实现归母净利润1166.6亿元，同比上涨19.5%；桶油主要成本28.14美元，持续保持在较低水平；净产量达542.1百万桶油当量，同比上涨8.5%。其中，国内净产量达369.2百万桶油当量，同比上升6.8%，以实际行动保障国家能源安全。2022年到2024年9月，中海油中国公司累计缴纳当期所得税超过1000亿元，石油特别收益金超400亿元，累计贡献各项税费近2000亿元。2023年，中海油荣获大公文汇中国证券金紫荆奖“最佳上市公司”奖项，在《福布斯》“2023年度全球企业2000强”中位列第85位，在《财富》“中国上市公司500强”中位列第35位。

历史背景：长期注重保持低成本优势

中海油自1999年在香港注册成立以来，尤其是自2001年上市以来，始终坚持增储上产与提质增效两个法宝，在一众国内外同业中以高增长、低成本的优势见长。进入2014年，在经历多年较为宽松的油价环境后，叠加部分海外并购项目成本较高，公司桶油成本竞争优势已显著弱化。同年5月，公司管理层未雨绸缪，提出重塑低成本竞争优势的战略目标，决定启动以降本增效为核心主线的“质量效益年”活动，自此开启了十多年的常态化质量效益年活动。2014年底，国际油价呈现断崖式下跌，油气行业的经营业绩出现大幅度下滑，油气行业面临的形势复杂严峻；2016年初，国际油价再次大幅下挫，Brent期货与WTI期货均一度跌破30美元，创12年以来新低，油气行业再次进入寒冬；2020年，新冠疫情暴发重创全球油气需求，国际油价全年平均仅43美元/桶，WTI期货甚至出现负油价。在应对低油价方面，质量效益年切实发挥了作用。“降本”理念深入人心，海油全体员工对于成本管控的长久性和必要性达成共识。大家在提到成本时常说的就是，“干毛巾也要拧一拧”。可以说，质量效益年为中海油后续开启成本精益管控凝聚了思想共识，积累了宝贵经验。

双船回接助“深海”

中海油坚持价值勘探，以寻找大中型勘探发现为目标；狠抓源头降本，方案设计阶段严格按照低油价进行压力测试；通过勘探开发一体化、工程建设标准化、新优快钻井、关键技术攻关应用及商务模式创新、开发模式变化和技术工艺提升等一系列措施，全方位降低桶油成本；加快项目建设，全力助力产能释放提速提效；强化生产管理，着力加强桶油成本过程管控。2020年以来，中海油坚持自我加压、自我挑战，立足长远发展，提出了长久保持中海油的低成本优势这一战略问题。在成本方面要求强化价值引领，加强财务与生产有机结合，构建财务领域高质量发展指标体系，由此开启了围绕集团“高质量发展总目标”的成本精益管理探索实践。   过去的十年，国际油价经历了多轮寒冬，中海油桶油主要成本从2013年高峰的45.0美元/桶一路降至2023年的28.8美元/桶，产量、储量、净利润屡创历史新高，真正实现了抵御油价周期的高质量发展。

典型做法：构建“四个一”精益管理长效机制

2022年，国务院国资委发布《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，将建设世界一流企业作为行动纲领，同年发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，为央企加快建设世界一流企业指明了方向。中海油认真学习贯彻落实，持续对标世界一流、矢志推动提质增效，逐步构建起“四个一”精益管理长效机制，不断推动提质增效升级行动向深向实，为构建世界一流价值创造体系作出积极探索。一套指标体系：坚持守正创新，持续优化细化精益管理指标体系一是突出业务驱动，规范全业务链条指标树。在公司CEO的主持下，财务部门牵头，与业务深度融合，摸排出业务领域关键指标300多个，精选其中核心一级指标71个，初步搭建成本管控指标体系，自主完成指标体系建设。随着业务发展，指标体系逐步完善，突出业务驱动，强化价值引领，发展为顶层82个指标统贯全级次3000余个基础指标，覆盖全部桶油五项成本及九成以上主业成本，涵盖上游勘探、开发、工程、钻完井、生产、销售、财务、资金等全业务链条，成为引领公司全过程、全要素成本精益管理的有力抓手。探索形成“建标、对标、追标、创标”的规范化、体系化、常态化、数字化对标工作机制。二是实施分类管控，搭建精益管理指标体系。公司坚持动态回顾，稳步推进指标在各所属单位、各业务领域的细化落地。指导勘探开发生产领域各单位落实指标体系下探，完善核心指标预警机制。推动新能源板块、销贸板块、研究中心等搭建符合自身特点、遵循行业规范的个性化指标体系。形成主次分明、上下贯通的精益管理指标体系，一级指标共计196个，其中细化、个性化指标114个，70%的指标实现各层级通用。一个业财平台：坚持问题导向，数智赋能催生管理会计新业态一是打破数据孤岛，业财对接强支撑。业财数据一体化平台于2022年底整体上线，共对接包括上游业务系统和财务领域核心系统在内的13个数据源，实现应接尽接与业财数据贯通。精益管理指标体系自动化率由2020年的6%提升至2024年的76%。二是持续深化应用，以用促治重长效。以“业财协同党员攻坚队”“财务转型青年先锋队”等党建品牌建设为引领，增强攻坚克难的凝聚力与号召力，全面深化业财平台应用。瞄准信息系统建设提质增效、费控分析功能集中实施与运维等核心目标，重点建设13项应用场景，进一步提升数据资产易用性。推动伴随式数据治理，落地井主数据源头治理与SAP刚性管控，实现井类成本管控指标数据源头修改“所见即所得”。一套闭环机制：坚持“一把手”工程，顶层设计构建价值创造体系一是顶层设计闭环管理，识别异动促提质增效。公司“一把手”亲自谋划参与，成为成本管控闭环机制得以持续完善的根本保障。CEO每季度参加成本分析会，横向覆盖8个总部部门，纵向贯通10家分子公司，践行暴露成本问题、剖析查摆原因、寻找解决措施、快速落地见效的核心思路，形成一家分享经验、多家剖析问题并制定改进措施的常态化机制。截至2024年三季度，累计识别各层级异动指标350余项，推动相关问题专项分析与联合攻关，桶油五项成本持续保持在较低水平。二是专题分析专项突破，自上而下强化执行力。面对“岸电入海”等新业务模式，推动用电成本完整化管理，系统分析多元用电对公司主要成本的影响，深挖提质增效潜力，推动用电管理革命。面对勘探开发走向深水深层、稠油低渗，对不同资源类型典型油气田进行麻雀解剖，分类精准施策。中海油近两年分别实现提质降本增效金额30.8亿元、73.3亿元，均超额完成当年考核目标，为公司巩固低成本竞争优势奠定坚实基础。一线创效推广：坚持选树标杆，建立双轮驱动提质增效管理机制一是扎实开展调查与研究，成本管控穿透落地。公司以落实主题教育“进基层、解难题、促发展”大调研活动为契机，深入涠洲12-1海上平台等生产一线，挖掘首个一线创效案例，为打通基层降本增效思想瓶颈起到良好示范作用。基于此，业财联合开展一线创效案例征集推广活动，通过指标体系与闭环机制自上而下传导成本压力，通过一线案例征集和推广自下而上激发降本动力，双轮驱动提质降本增效。二是一线创效树典型标杆，自下而上激发新活力。公司2023年启动“一线创效”征集推广187个案例，编制发布首套《一线创效优秀案例汇编》《创效经验清单》。2024年横向延伸至9大专业，纵向拓展至10家所属单位，共征集160余项创效案例，推动成本管控向作业现场、管理环节穿透落地，塑造“人人想价值，人人创价值”文化氛围，将成本管控写入海油基因。

工作体会：将精益管理转变为现实生产力的五点认识

实践中，中海油深刻认识到，精益管理是建设世界一流企业的关键一招。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，创造出尽可能多的价值。构建一套行之有效的提质增效价值创造体系，对周期性行业成功穿透行业周期具有重要意义。同时，精益管理不是一种“一用就灵”的万能公式，实践中不能盲目照搬，要因地制宜，探索适合企业客观情况的管理方式。一是坚持问题导向。公司总部相关部门深入到海上平台一线调研，了解智能油田、无人化平台、岸电应用等创新的开发生产模式带来的新形势、遇到的新问题，扎根基层获取精益成本管控的新思路、新方法，不断破解矛盾和发展瓶颈、推动高质量发展。二是坚持系统观念。必须统筹协调、系统推进。例如：在指标体系分类管控过程中，统筹考虑总部与分子公司、业务与财务部门、上游板块与其他板块的共性与个性管理需求，因地制宜推动精益管理指标体系在分子公司顺利落地，兼顾多方面因素，注重多目标平衡。三是坚持全员驱动。精益管理的核心是杜绝浪费，应该是“能保障全员积极参与改善”的管理方式。自上而下传递降本压力固然重要，更需要自下而上激发创效活力。一线创效案例征集推广，充分调动起一线员工的创新创效热情，形成“比学赶帮超”的良好氛围，鼓励小创新解决大问题，从鲜活的基层实践中汲取智慧。四是坚持数字赋能。数字赋能与精益管理并不是相互独立的，而是相辅相成、相互促进。通过数字技术的应用，企业可以更好地实现精益管理，提高生产效率和管理水平。同时，精益管理的方法和理念也有助于指导企业进行数字化转型，确保数字化转型的成功实施。五是坚持守正创新。精益管理指标体系从建立到实际应用的过程中，持续迭代升级，延伸优化，指标口径随着业务发展动态不断调整，更贴近管理要求、更贴近业务实质，横向在贸易、前期研究等不同板块拓展，纵向在不同分子公司扎根落地。精益管理的理念是精益求精，永无止境，永远在路上。需要营造学习型文化，推动全员积极创新，发扬钉钉子精神，坚持一张蓝图绘到底、一任接着一任干。下一步，中海油将继续坚持问题导向、系统观念、全员驱动、数字赋能、守正创新，以深化标准化、流程化、数字化建设为保障，以推动精益管理试点为引领，以持续深化改革促进公司高质量发展，推动公司从规范管理向精益管理迈进。