【价值创造】聚力改革 探索降本增效新模式

价值创造专项行动开展以来，中线公司统筹企业高质量发展与功能价值实现，持续强化质效优先的理念，将工程运营和企业经营结合起来，把职责任务和价值创造统一起来，聚焦经营管理关键环节，以开展“成本实验室”和“管理实验室”为切入点，坚持全面预算管理，开展标准化定额管理，推进“管养分离”向“管养融合”转变，持续降低运营管理成本。

深挖精细化管理潜力，提升经营管理质效。通过开展“成本实验室”“管理实验室”等活动，完成资产动态管理线上平台建设，优化制度管理体系，不断提高规范化管理水平。健全以全面预算管理为核心的成本管控体系，完善成本费用管控机制。推进标准清单和定额管理，进一步降低中线供水边际成本。推进银团贷款再融资和提前归还银团贷款等工作，提高资金管理水平，降低资金使用成本。

创新管养融合机制，激活工程运维新动能。开展天津分公司运行维护项目优化融合改革试点，按照“自主实施、管养融合”的方式，通过业务优化整合、科技成果赋能等举措，打破子公司与分公司之间业务壁垒。优化天津分公司职能定位，制定人员分流安置方案，健全工程运行安全防范体系，做好改革试点配套制度体系建设，进一步提高分公司、管理处资源配置质效，打造中线公司进一步全面深化改革工作“样板间”。

深化“三项制度”改革，释放企业发展内驱力。优化收入分配机制，完善所属企业经理层成员任期制和契约化管理。制定职位改革优化工作方案，推进职位聘期制管理，构建纵向分级、横向分类的职位职级体系，为干部员工提供多样化职业发展通道。强化人员精准调配，完善人员内部调配和流动制度。开展职位竞聘工作，树立“有为才有位”的鲜明用人导向。推动管理人员末等调整和不胜任退出制度更广覆盖、落深落实，以“三项制度”改革不断激发企业发展动力。

近年来，中线公司聚焦“增收、节支、提效”重点环节，开展标准化管理评价、安全管理强化年、“成本实验室”和“管理实验室”等专项活动，打造成本、流程、工程精益化管理模式，企业经营质效显著提升。通过优化供水结构、标准工程量清单和预算定额等方式，推行全面预算精细化管理，各项财务指标全面改善。围绕分子公司管理、“三项制度”深化改革，有序推进运行维护业务优化融合，强化条块管理、属地管理，全方位提高工程管护能力和水平，有效降低运行成本，形成了大型引调水工程的降本增效新模式。